Проектирование, строительство, реконструкция гостиниц

(068)-82-000-57 (063)-38-000-57 (066)-85-000-57

1 1 1 1 1 Рейтинг 0.00 [0 Голоса (ов)]

Рейтинг:  0 / 5

Звезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активна
 

Стратегия — вещь очень важная. Только вот никто не знает, что это такое. У каждого профессора имеется собственное определение стратегии, что и позволяет ему и его собратьям занимать свое профессорское место. Правда, менеджменту от этого не легче.

В целом можно выделить две школы, претендующие на истину в последней инстанции и соперничающие друг с другом на книжных полках и в стенах аудиторий. Первая — интеллектуально-аналитическая школа, возглавляемая Майклом Портером. Ее представители явятся к вам с множеством диаграмм и аналитических инструментов, в которых по-настоящему разобраться смогут только такие же интеллектуалы, как они сами. Понятно, что вам придется заплатить им кучу денег за сбор данных о вас и последующую интерпретацию собранных данных с выработкой индивидуальной перспективы. Хорошая новость состоит в том, что перспектива действительно может оказаться продуктивной, а работа на основе фактического материала в любом случае лучше, чем блуждание наугад. Проблема же состоит в том, что нередко плоды их усилий либо бесполезны, либо просто опасны:

  • Имеющиеся данные касаются только прошлого, но не будущего. Стратегия же обращена в будущее. Желая рассмотреть дорогу впереди, в зеркало заднего вида не смотрят.

  • Большинство инструментов стратегического планирования имеют инструктивный характер: они указывают вам, что следует делать. Однако все пользуются одними и теми же инструментами, а значит, все начинают следовать сходным вариантам одной и той же стратегии. Это самоубийство. Невозможно обрести какое-либо конкурентное преимущество, ничем не отличаясь от остальных участников рынка.

  • Аналитическим подходом игнорируется роль творческого начала как средства выработки оригинальных решений и важность мобилизации организации на осуществление некоего нового способа мышления. Большинство подготовленных консультантами стратегических программ оказываются не более чем дорогостоящими монументами прогрессивности. Возможно, имея их под рукой, старший менеджмент и правление компании чувствуют себя спокойнее, но это не рабочие документы, которыми постоянно пользуются и в соответствии с которыми действуют.

С другой стороны — операционная школа Хэмеля (Hamel) и Прэхэлада (Prahalad), восстающая против засилья интеллектуалов. Основной посыл: хорошая стратегия — стратегия вызова, стратегия направления всех ресурсов на достижение недостижимого. Это мобилизация всех сил организации, призыв к оружию. Акцент делается на амбициозности, активизации резервов, творческом подходе. Все это замечательно, но крайне опасно в случае неправильных действий.

Грань между целями, требующими напряжения всех сил, и целями, способными разрушить организацию, зыбка. На каждый случай постановки фантастических целей и успешного их достижения приходится гораздо больше примеров грандиозных планов, которые так и остались несбыточной мечтой.

Проекты, не подкрепленные пониманием рынка, лишенные фактической основы интеллектуальной школы, свободны от всяких ограничений по части амбициозности. Но по той же причине они могут оказаться оторванными от реальности.

Методики обеих научных школ являются предметом самого пристального внимания со стороны старшего менеджмента компаний и экспертов консалтинговых фирм, в результате на практике стратегия вырабатывается, исходя отнюдь не из потребностей бизнеса. Стратегия определяется теми, к кому вы обращаетесь, и зависит от того, какой подход эти люди используют. Спросите не того человека и получите не ту стратегию.

Учитывая разноголосицу экспертных мнений, менеджмент по большому счету остается один на один с проблемами концепции стратегии для своего бизнеса, ее разработки и внедрения. Спросите совета у пяти экспертов и получите шесть разных ответов.

Однозначных ответов не существует, однако существуют вопросы, которые помогут вашей гостинице идти по верному пути. Отвечая на них, Вы обеспечите себе хороший шанс получить то, что действительно будет работать.

    1. Отлична ли ваша стратегия от прочих? Если вы делите со своими конкурентами одну и ту же стратегию или если вашу стратегию легко скопировать, вы либо окажетесь в конкурентном тупике, либо обрекаете себя на игру в догонялки без всякого шанса убежать.

    2. Революционна ли ваша стратегия? Революционная стратегия заставляет бизнес искать новые решения профессиональных задач, новые пути конкуренции, новые способы использования ограниченных ресурсов. Ведение бизнеса «как всегда» — выражение преступного безразличия к внутреннему потенциалу и игнорирование открывающихся внешних возможностей. Стратегия подгоняет внутренние возможности под внешние.

    3. Не оторвана ли стратегия от реальности? Речь не о том, чтобы в едином отчете собирать 300 развернутых аргументов в пользу ее обоснованности. Стратегия может базироваться на серьезном видении несовершенства сложившегося рынка или конкурентов, интуитивном понимании неудовлетворенности клиентов. Суть ее не должна быть чисто умозрительной, но в любом случае ориентирована на будущее, а не на прошлое.

    4. Стала ли стратегия руководством к действию? Стратегия должна быть таковой для всего менеджмента, а не только для исполнительного комитета компании. Каждый обязан руководствоваться ею в своей повседневной работе, стремиться к воплощению ее в жизнь. Привлечение менеджмента к выработке стратегии дает большие шансы на вовлечение его в процесс реализации стратегии, чем простое информирование о рождении стратегии постфактум.

Стратегия – вещь не статичная. Составлять стратегический план сегодня – это значит мыслить в разрезе свыше 1 года. Еще недавно стратегическим планом можно было называть только тот, что создан лет на 5, сегодня, в нашей стране, по крайней мере, все изменилось. Стратегический план к концу отчетного года пишут все подразделения отеля, а задача генерального менеджера – объединить планы всех отделов в единую СТРАТЕГИЮ.


Для начала, при разработке стратегии, необходимо понять на какой стадии жизненного цикла находится ваша гостиница.

Модель жизненного цикла отрасли, используемая на сегодняшний день в стратегическом управлении, была хорошо изложена и описана Майклом Портером в 1980 году. Портер считал, что уровень зрелости рынка оказывает сильное влияние на степень и интенсивность конкурентной борьбы, а также устанавливает определенные правила конкуренции в отрасли. А значит, компания должна кристально точно понимать степень развития отрасли для формирования эффективной стратегии выживания и захвата рынка.

Модель описывает развитие отрасли в виде линии продаж во времени, которая называется кривая жизненного цикла отрасли. По динамике кривой можно выделить 4 стадии зрелости рынка, которые отличаются между собой по продуктовым инновациям.

Часто модель жизненного цикла отрасли путают сконцепцией жизненного цикла товара/услуги, но это разные теории. Кривая жизненного цикла товара относится только к определенному товару или услуге и говорит об их уровне актуальности для рынка. Кривая жизненного цикла отрасли отвечает за актуальность всего рынка, на котором существует множество единиц. Как товары и услуги, так и отрасли развиваются с течением времени, увеличиваются или уменьшаются в объеме, стагнируют или растут. Только время каждой фазы рынка длится в десятки раз дольше, если сравнивать со сменой этапов кривой жизненного цикла товара/услуги.

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Персонал ресторана

Должностные инструкции гостиницы

Стандарты работы гостиницы

Тренинг по сервису гостиницы

Мотивация персонала гостиницы

Оценка

Подбор сотрудников гостиницы

Персонал ресторана гостиницы

Евроремонт

5 из 5. Оценок: 5.