Проектирование, строительство, реконструкция гостиниц

(068)-82-000-57 (063)-38-000-57 (066)-85-000-57

1 1 1 1 1 Рейтинг 0.00 [0 Голоса (ов)]
Положение о премирование гостиницы - 5.0 out of 5 based on 1 vote

Рейтинг:  5 / 5

Звезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активна
 

ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ


Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде бонусов (по результатам работы всего отеля на основе финансовых показателей эффективности), в виде квартальных премий.
Категории премирования:

А – топ – менеджмент, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес – результат.

В – специалисты, которые создают основной бизнес – результат.

С – сотрудники, которые помогают категории В добиваться результатов

D – сотрудники, не влияющие на бизнес – процессы предприятия, но поддерживающие жизнеспособность организации (уборщики, водители и т.д.)


Рассчитывается интегрированный коэффициент эффективности сотрудника по формуле:


Кэи = Кэс х Ко + Кэп х Ко, где:


Кэс – Коэффициент эффективности сотрудника, полученный в результате оценки
Кэп – коэффициент эффективности предприятия (определяется отношением Фактических показателей (ФП) к Планируемым (ПП)
ФП/ПП, где

ФП – фактический показатель достижения целей

ПП – плановый показатель достижения целей

Ко – коэффициент ответственности (таблица 1)
Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и предприятия в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что топ-менеджмент только тогда можно назвать эффективным, когда эффективна работа гостиницы в целом. Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и предприятия приравниваются.

Таблица1. Матрица ответственности:


Должность

Категория

Пропорция результатов деятельности

Предприятие

Сотрудник

Интегрированный коэффициент

Топ – менеджмент

А

100

0

Х

Руководители подразделений:

Ключевых-

Вспомогательных-

А

В

80

20

Y

Специалисты ключевых подразделений

В

50

50

Z

Специалисты вспомогательных подразделений

С

40

60

U

Вспомогательный персонал

D

20

80

V


Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным ими интегрированным коэффициентом.

Чем ближе группа сотрудников к бизнес – результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей вилка премирования может быть установлена от 50% до 140% выполнения плана согласно МВО+, у специалистов ключевых подразделений – 50 – 140%, у вспомогательного персонала – 90-100%. Если сотрудники превышают верхнюю границу вилки, это свидетельство некорректно поставленных целей или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельствами (изменение законодательства и т.д.) Ни за первое, ни за второе премировать сотрудника не имеет смысла.


ЭТАП 4. Таблица 2. Матрица премирования:

Категория персонала

Значение интегрированного коэффициента/ % к годовому окладу

50-69

70 - 89

90 - 94

95-109

110-140

A

10

20

20

30

40

B

10

20

20

30

40

C

0

10

20

30

40

D

0

0

10

20

20


Процент премиальных может варьироваться в зависимости от финансовых возможностей гостиницы. Например, руководитель Отеля, добившийся хотя бы половины целей, поставленных на год, достоин пусть и небольшого (чисто символического), но поощрения. На его работу влияет масса факторов внешней среды, не всегда зависящих от него. Если же, например, сотрудник службы безопасности обеспечивает безопасность на 50-60%, то это – плохой сотрудник и премировать его нельзя, если вообще можно говорить о его дальнейшей работе в гостинице. Ведь на его участке работы именно от него зависит большая часть успеха (см. Таблицу 1).

Предположим, мы решили дать нашим сотрудникам возможность получать в каждом квартале 25 процентов годовой премии, но в течение первых двух месяцев им не удалось достигнуть плановых показателей. Это сильно подорвало интерес к системе премирования. Очень вероятно, что у людей опустятся руки, и они откажутся от дальнейших попыток.

Поэтому, мы увеличиваем долю премиальных выплат на протяжении всего года. Кроме того, нужно периодически переносить суммы для вознаграждений, не израсходованные в одном квартале, в следующий. Вот как это делается. Премиальный фонд за первый квартал составляет 10% от годового премиального фонда. Во втором квартале — 20%, в третьем — 30%, а в четвертом — 40%. Предположим, что за первый квартал мы достигли половины плановых показателей и таким образом заработали половину назначенного вознаграждения, что составляет 5% (половину от 10%) от всей премии, которую рассчитывали заработать в течение года. Мы сразу же выплачиваем сотрудникам 5%, а оставшиеся 5 переносятся в премиальный фонд следующего квартала. Поэтому во втором квартале наш премиальный фонд составит 25% от годового премиального фонда (20%, составляющих фонд второго квартала, плюс 5%, оставшиеся от первого). Предположим, что во втором квартале мы вообще не сумели приблизиться к нашим плановым показателям. В этом случае все 25% переносятся в третий квартал. Это означает, что теперь нас ожидает премиальный фонд в 55% от годового вознаграждения (30% — доля третьего квартала + 20% — из второго + 5% — из первого). Даже если в третьем квартале мы достигнем самых высоких показателей, все равно останется еще 40% премиального фонда. За них можно бороться в четвертом квартале. Если же мы не сумеем достичь никаких показателей до конца года, у нас еще будет шанс заработать оставшуюся часть годового вознаграждения (95 %).

Премия не выплачивается, пока она не заработана. Недопустимо, чтобы премия рассматривалась как подарок от начальства. Она должна быть наградой за то, что люди работают лучше, чем их конкуренты. Наградой, завоеванной в борьбе за клиентов.

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Евроремонт

5 из 5. Оценок: 5.