Проектирование, строительство, реконструкция гостиниц

(099) 669 11 21 (063) 211 38 09 (063) 211 38 00

1 1 1 1 1 Рейтинг 5.00 [1 Голос]
Нематеральная мотивация сотрудников гостиницы - 5.0 out of 5 based on 1 vote

Рейтинг:  0 / 5

Звезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активна
 

Нематериальная мотивация

«Хорошая зарплата, премии, корпоративные праздники, подарки, доска почета, даже оценку провели – полгода разрабатывали, все по науке… А они все равно уходят, да и те, кто остался, работают спустя рукава».

(со слов знакомого HR-a).

Все выше названное является внешними факторами мотивации, всецело подвластными работодателю. Но есть еще один, скрытый фактор, определяющий трудовое поведение человека - внутренняя мотивация.

Мотив – критерий эмоциональный и очень личный. Человеку свойственно испытывать положительные эмоции в работе, если его деятельность совпадает с его внутренними желаниями. Для того, чтобы мотивировать сотрудника выполнять определенную работу на высоком уровне, нужно понять что хочет он сам, четко сформулировать перед ним задачу и показать ему как он, решив эту задачу, удовлетворит свои потребности. Очень часто особенности и склонности самого человека почему-то меньше всего учитываются при работе с людьми.

Невозможно заставить кого – то полюбить работу, поэтому часто руководители компаний совершенно справедливо полагают, что задача специалиста по подбору персонала найти человека, который умеет выполнять определенный вид работы и хочет выполнять его именно в этой организации, иными словами, в нем присутствует эта эфемерная субстанция – мотивация…

Однако, не все так просто. Даже самый строгий отбор кандидатов не решит проблему внутренней мотивации в долгосрочной перспективе – субстанция эта имеет слово испаряться в самый неподходящий момент, да и заметить ее испарение можно не сразу или вообще не заметить до появления на столе руководителя заявления об увольнении по собственному желанию.

  • Но почему?!

  • Отсутствие перспективы роста.

  • А что же Вы молчали, мы бы придумали что-нибудь?!

  • Думал, сами поймете, заметите…

  • Может, останетесь? Мы повысим!

  • Нет, я уже решил .

  • Жаль…(подписывает заявление)

Порой подобные диалоги происходят также из-за того, что финансовое вознаграждение специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Но чаще решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Как правило, по вине организации. И самой неприятной особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону. Только в отрицательную.

Попытавшись ответить на свойственные славянскому менталитету вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?», я пришла к выводу, что для поддержания и усиления мотивации от организации требуется обеспечить работнику:


1. 
Осмысленность. Нужно сделать так, чтобы каждый сотрудник понимал смысл своей работы и ее связь с долгосрочными целями организации.

Если этого нет: человек, не знающий, куда нужно идти, скорее всего, будет идти не туда. В лучшем случае он будет реализовывать свои личные цели за счет организации.

Что делатьсоздать Миссию, Видение, сформировать цели предприятия, довести информацию до всех сотрудников и обозначить четкие критерии достижения этих целей.

Миссия призвана ответить на стратегически важный вопрос: «Какова цель нашего существования?», а также воспитывает в работниках корпоративный дух – «каким образом мы будем идти к достижению своей миссии». Например, Миссия следующего содержания: «Мы ищем пути оптимизации прибыли путем максимального удовлетворения наших клиентов, эффективного взаимодействия с нашими поставщиками, обеспечивая работникам возможность развить свой потенциал и достойные условия труда» показывает сотрудникам путь, по которому следует идти: заботиться о клиенте, искать пути оптимизации работы с поставщиками. А компания, в свою очередь, берет на себя обязательства заботиться о сотруднике и содействовать реализации его потенциала.

2. Адекватность поставленных задач квалификации сотрудника. Если вы поставите перед сотрудником задачу, выходящую за рамки его компетенций, вы рискуете развить в нем комплекс неполноценности. И наоборот, заставляя сотрудника, владеющего пятью иностранными языками клеить марки на конверты, вы посодействуете его скорому и благополучному уходу в ту компанию, где этим занимается курьер.

Если этого нет: пока сотрудник не ушел, вам придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим недоучкам ».

Что делать: Используйте навыки сотрудника, которыми он сам дорожит, даже если они «неключевые». Вместо наклейки марок дайте ему задание перевести статью по профилю, это даст сотруднику уверенность в том, что вы знаете и цените его многопрофильность.

3. Признание. Давайте понять каждому сотруднику, насколько важен его вклад в успех организации.

Если этого нет: Предположим, сотруднику удается сделать что-то очень существенное для организации, но никто этого не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Захочет ли он еще раз сделать что-либо подобное? В вашей организации?

Что делать: Радуйтесь победам сотрудника. Признайте его успех, похвалите. Не всегда нужно вознаграждать материально, часто достаточно доброго слова. «Незамеченные» успехи демотивируют.

4. Поддержка инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно в изобилии выдают новые идеи касательно абсолютно всего - и совершенствования методов работы, и перестановки мебели в офисе.

Если этого нет: сотрудник перестанет проявлять инициативу, взгляд его потухнет или обратится в сторону конкурента.

Совет. Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если вы не примете их, объясните почему, на ваш взгляд, они не подходит для реализации в вашей компании.

5. Сопричастность. Не секрет, что мы с большей готовностью реализуем те цели, в постановке которых принимали участие, которые считали своими. Давайте сотруднику возможность участвовать в разработке стратегии.

Если этого нет: у сотрудника может сложиться впечатление, что для руководства компаний они не более чем «винтики» в огромной системе.

Что делать: Чувство сопричастности и командный дух являются очень сильным стимулом. Привлекайте сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании.

6. Прозрачность информации. Каждый сотрудник не просто хочет знать о существовании целей компании, он хочет видеть степень их достижения на конкретном отрезке времени.

Если этого нет: на корпоративном стенде золотыми буквами написана Миссия, компания официально провозглашена «открытой системой», а на самом деле процветает «грибной менеджмент (держать сотрудников в темноте, подкармливать навозом, а когда подрастут – вовремя срезать).

Что делать: Рядом с Миссией каждый месяц вывешивать информацию о результатах деятельности организации. Не обязательно золотыми буквами, но обязательно в цифрах, графиках, с выводами и прогнозами на следующий месяц.

7. Обучение и поддержка. Современные темпы развития бизнеса таковы, что для того, чтобы просто оставаться на месте, необходимо двигаться вперед, а чтобы действительно двигаться, нужно бежать изо всех сил! Вкладывая средства в развитие сотрудников, вы инвестируете в свой бизнес.

Если этого нет: Отсутствие новых знаний у сотрудников повлечет за собой стагнацию всей организации.

Что делатьОрганизовать процесс непрерывного обучения в организации, используя внутренние и внешние источники.

8. Изменения в статусе сотрудника. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста — точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место начальника службы приема и размещения претендует 15 портье, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год.

Если этого нет: часто компании предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности своих сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников, тем более когда занять на освободившуюся вакансию приглашают человека «со стороны» вместо того, чтобы повышать своих сотрудников.

Что делать: Выстроить систему развития персонала. Если же по ряду причин сотрудника нельзя переместить, использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

9. Оценка работы должна быть грамотной, регулярной и этичной.

Если этого нет: у сотрудника нет стимула к дальнейшему развитию, нет четких критериев эффективности работы, поэтому он сам устанавливает себе критерии, не всегда приемлемые для организации.

Что делать: Постройте эффективную систему оценки сотрудников, основные черты которой:

  • Четкая связь с целями организации;

  • Четкая связь с целями работы;

  • Системность;

  • Акцент на индивидуальных планах развития;

  • Связь между оценкой и оплатой труда.

10. Этичное поведение руководства. Сюда можно отнести как соблюдение законодательства и условий контракта (гласного и негласного), так и отсутствие разнообразных личных факторов, которые, к сожалению, имеют место в отношениях «руководитель – подчиненный».

Если этого нет: в лучшем случае сотрудник просто покинет организацию. В худшем – обратится в суд, в самом худшем – выиграет его. Возможные последствия для организации в комментариях не нуждаются.

Что делатьдемонстрировать этичное поведение. Если же это представляется слишком сложным, всерьез подумать о том, что руководящая работа - не для вас.

Мы приберегли напоследок один положительный для организации факт: когда сотрудник только приступает к новой работе, его внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для квалифицированных специалистов, новая работа — это новые вершины, которые хочется покорить, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Следовательно, задача организации — не потерять эту выгодную позицию.

Предложенные рекомендации довольно просты и являются неотъемлемой частью искусства эффективного управления. Надеемся, что они помогут вам удерживать лучших работников в своей организации, эффективно использовать их потенциал и по праву гордиться командой профессионалов, которую вы сплотили.

Персонал ресторана

Должностные инструкции гостиницы

Стандарты работы гостиницы

Тренинг по сервису гостиницы

Мотивация персонала гостиницы

Оценка

Подбор сотрудников гостиницы

Персонал ресторана гостиницы

5 из 5. Оценок: 5.