Проектирование, строительство, реконструкция гостиниц

(099) 669 11 21 (063) 211 38 09 (063) 211 38 00

1 1 1 1 1 Рейтинг 0.00 [0 Голоса (ов)]
Звезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активна
 

ОСТОРОЖНО: ХРОНОФАГИ!

(поглотители времени)

  • Нечеткая постановка целей

  • Отсутствие приоритетов

  • Попытка слишком много сделать за 1 раз

  • Отсутствие ясной картины задач и путей их решения

  • Личная неорганизованность

  • Неэффективное планирование

  • Неспособность сказать «нет»

  • Поиск записей, информации, телефонов…

  • Недостаток мотивации

  • Недостаточное разделение и кооперация труда

  • Отвлечение: звонки, посетители

  • Нарушение коммуникаций

  • ………………………………………………………..

  • ………………………………………………………..

  • ………………………………………………………..

ВАЖНО!

ПЕРЕКЛЮЧЕНИЕ ВНИМАНИЯ

  • Крупные дела нужно делать в такой последовательности, чтобы обеспечить максимальное переключение внимания, а, следовательно, отдых. Например, 3 часа на встречи, 3 – на работу с документами и т.п. Перемежайте работу за компьютером и без него, подвижную и пассивную.

  • Наоборот, мелкие дела нужно организовывать так, чтобы внимание переключалось минимально. 6 телефонных звонков по 10 минут, разбросанные по всему рабочему дню. Требуют больше времени, внимания и нервов, чем собранные вместе, в один 60- минутный блок.

Собирайте однородные мелкие дела в блоки – сделаете быстрее и меньше утомитесь.

  • Минимизировать мелкие переключения можно еще одним способом – возвращаясь к мелким делам 1 раз. Прочитали короткое письмо – ответьте немедленно, начали писать записку – не бросайте, пока не закончите. Для крупных дел действует обратная закономерность: если начинается ступор, оставьте дело и переключитесь на другое. Это крупное переключение, которое благотворно.

Управляйте вниманием: больше крупных переключений, меньше мелких.

СЕМЬ ШАГОВ УТРЕННЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ

  1. Составить список задач, требующих моего внимания и определить время на выполнение каждой из них.

  2. Просмотреть разделы Полного потенциала и Стратегии на месяц

  3. Определить задачи по каждому из жизненных направлений и наметить примерное время их выполнения.

  4. Определить приоритеты по задачам: А – жизненно важно… и только я могу это сделать; В – важно, но я могу это делегировать; С – не важно.

  5. Пронумеровать задачи А

  6. Отвести приоритетное время под А, делегировать В, вычеркнуть С.

  7. Прожить день!

ПЯТЬ ШАГОВ ВЕЧЕРНЕЙ ОЦЕНКИ

  1. Повторно прожить день и перенести информацию

  2. Просмотреть разделы Стратегии на год и на месяц

  3. Переснять, если требуется. Ситуацию в свете Полного потенциала

  4. Увидеть и почувствовать, что вы хотите завтра и в будущем.

  5. Составить список задач на завтра и заснуть в полной уверенности, что это произойдет.

Сколько раз в жизни ты терял замечательные идеи?

ЗАПИШИ!

Сколько раз в жизни ты забывал о своих и чужих обещаниях и просьбах?

ЗАПИШИ!
Сколько раз в жизни ты соглашался только потому, что не был уверен в том, что ты этого не обещал?

ЗАПИШИ!

Сколько раз в жизни ты не мог точно вспомнить, кто и о чем с тобой договаривался?

ЗАПИШИ!

Арсенал ТМ – приемов можно сравнить с оружейным арсеналом. Можно вывезти оттуда грузовик оружия и остаться беззащитным. А можно выбрать один – два удобных автомата, с которыми Вы умеете обращаться и которые будут верно Вам служить.

Делегирование полномочий руководителя

 

Вы решили рационально распределять собственное время и частично делегировать свои обязанности подчиненным? Поздравляем - вы на правильном пути! Наверное, вы ожидаете, что в вашем распоряжении появятся дополнительные часы для самых важных дел. Так оно и будет…но не сразу. Вначале придется дополнительно потратить некоторое количество времени. Да-да, не удивляйтесь! Ведь чтобы что-то получить, нужно сначала что-то вложить. Однако стоит заметить, что эта игра будет стоить свеч. Существует известный принцип "20:80", который говорит о том, что есть дела, которые занимают 20% времени, давая при этом отдачу в виде 80% итогового результата. Делегирование - как раз из этой категории. Давайте посмотрим, куда именно стоит сделать это вложение, чтобы "прибыль" от него стала ощутимой

Как правило, перед руководителем, желающим поделиться своими обязанностями, встают три основных вопроса - что делегировать, кому делегировать и как правильно это сделать. Однако прежде чем на них ответить, давайте разберемся, что же может считаться делегированием, а что - нет? Прежде всего делегирование - это передача подчиненному вашей обязанности, а не просто распределение заданий. Однако если вы ограничитесь извещением подчиненного о том, что с завтрашнего дня он занимается дополнительной работой, получится не делегирование, а скорее бросок сотрудника в воду в надежде на то, что он сам научится плавать. С другой стороны, подробная инструкция о том, что делать, в какой последовательности и какими инструментами при этом пользоваться, тоже с трудом может быть названа делегированием. Секрет состоит в том, что руководителя, делегирующего свои обязанности, интересуют в первую очередь не способы выполнения работы, а ее результаты. 
Что делегировать?Что же можно перепоручить, а что нужно непременно делать самому? Как правило, руководитель должен оставлять за собой три базовых вещи: постановка целей и принятие важных решений, работа непосредственно с подчиненными (мотивация, контроль, решение конфликтных ситуаций) и выполнение нестандартных задач с высокой степенью риска для бизнеса, действия в экстремальных ситуациях. Все эти задачи не делегируются, иначе вы рискуете выпустить ситуацию из-под контроля. Что же следует делегировать? Рутинную, повторяющуюся работу, подготовительную часть (например, сбор и анализ информации о поставщиках перед принятием решения). Нередко делегировать можно и участие в совещаниях, где от вас требуется больше формального присутствия или передачи информации. Также стоит передавать подчиненному те области деятельности, которые могут его мотивировать и стимулировать его развитие.

Кому делегировать?

Чтобы результат вас не разочаровал, стоит ответственно подойти к выбору кандидата для выполнения задания. Обычно рекомендуют использовать делегирование для управления квалифицированными людьми с ответственным и позитивным отношением к работе. А что же делать, скажете вы, если среди моих подчиненных таких - считанные единицы, а то и вовсе нет? Прежде чем отказаться от идеи делегирования, постарайтесь взглянуть на ситуацию глазами стороннего наблюдателя: действительно ли никто не сможет с этим справиться, или же проблема существует больше в ваших убеждениях? Практика показывает, что чаще всего такие люди обязательно есть, но их считают недостаточно компетентными, слишком занятыми или не имеющими желания выполнять определенную работу. Одна из причин этого кроется в подсознательной склонности людей (в том числе и руководителей) больше доверять тем, кто похож на них самих. 
Как же узнать, кому можно передать часть своих обязанностей? Прежде всего это, конечно, те, кого вы планируете повысить - сотрудники, проявляющие инициативу в рамках своей работы, способные не только хорошо работать сами, но и помогать другим. А нет ли у вас в подчинении людей, которые были на хорошем счету, но на каком-то этапе оказались недовольны своими обязанностями, для которых их работа кажется скучной? Делегирование новых полномочий часто позволяет создать для них дополнительный стимул к работе, а иногда даже предотвратить уход из организации. 

Как делегировать?

Мы уже говорили о том, что делегирование больше ориентировано на конечный результат, а не на процесс. Это означает, что вы четко и однозначно должны сформулировать, что должно получиться в итоге, каким требованиям должен удовлетворять конечный продукт, в какие сроки необходимо завершить задание, а также какое место занимает эта работа в общем процессе деятельности. Желательно также проверить, действительно ли подчиненный понял все именно так, как вы этого хотели (в жизни всегда есть место ошибкам в коммуникациях). Естественно, что для этого не годится армейское "Повторите распоряжение". Один из возможных способов выяснения адекватности понимания - задать подчиненному вопрос о его планах выполнения поручения, о тех затруднениях, которые могут, по его мнению, возникнуть, и т.д. В свою очередь дайте и ему возможность задавать вопросы, уточнять недостающие детали, обращаться к вам за помощью. 
Кстати о помощи. Вполне вероятно, что вначале от вас потребуются дополнительные усилия для того, чтобы сформировать у подчиненного новые навыки. "Как же так, - скажете вы - мне нужно сократить затраты времени на работу, а вы предлагаете вместо экономии тратить время на обучение?". Не торопитесь с выводами. Давайте еще раз вспомним классическое правило "20:80". Обучение, работа с персоналом чаще всего является теми 20%, которые дают нам в дальнейшем 80% прироста эффективности. 

Теперь о методах. Конечно же, вы знаете, как нужно выполнять эту работу. Ваш способ действий неоднократно доказал на практике свою целесообразность, но все же не стоит настаивать, чтобы подчиненный действовал точно так же. Во-первых, все люди разные, и стиль работы одного человека может отличаться от стиля другого, приводя тем не менее к положительному результату. А во-вторых, не исключено, что новый способ действий окажется более эффективным (сработает эффект "свежего взгляда"). В общем, попробуйте следовать тактике Теодора Рузвельта, который как-то сказал: "Лучший руководитель - это тот, у которого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных сделать то, что он хочет, и достаточно самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают". 

Однако если вам известно о наличии "подводных камней", заведомо нереальных подходах, если в выполнении работы существуют объективные ограничения и т.д. - обязательно предупредите об этом сотрудника. Делегирование - это не тест "на выживание" в экстремальных условиях! Кстати, не забудьте сказать, какими ресурсами может пользоваться ваш подчиненный при выполнении поручения, предоставить ему соответствующие полномочия и сообщить об этом всем заинтересованным лицам.

Возможно, что порученное задание все же будет выполнено несколько хуже, чем это делали вы (в конце концов, не зря же именно вы стали руководителем!). В таких случаях стоит спросить себя: "Достаточно ли хорошо эта работа делается для той цели, которой она предназначена? Если нет, то можно ли научить исполнителя делать ее хорошо"?

Но будьте внимательны - если подчиненному не хочется выполнять эту работу, он может прибегнуть к старому, как мир, приему: прийти со словами "у меня ничего не получается" или выполнить работу так, чтобы в следующий раз у вас не возникло больше желания заниматься делегированием. Мало кто из руководителей может в этой ситуации избежать соблазна снова взять выполнение этой функции на себя. Однако лучше было бы выяснить вместе с подчиненным, что же именно "не получилось", почему, и что нужно сделать, чтобы в следующий раз все прошло успешно.

Конечно, не всегда передаваемый круг обязанностей бывает увлекательным и творческим. Не стоит лукавить с подчиненными, пытаясь представить новые рутинные обязанности как грандиозную возможность отличиться. Если работа неприятна, не вызывает энтузиазма - признайте это. Но ведь и ее кто-то должен делать! Не сваливайте всю подобную работу на одного человека, даже если вам кажется, что она ему очень нравится. Дайте возможность людям проявить себя в разных ситуациях.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ:

  1. Увидеть картину в целом.

  2. Разделить ее на реальные действия, реальных людей, в реальном времени.

  3. Спросить себя: «Почему Я? Кто может это сделать?» и выбрать нужного человека, желательно стоящего ниже по служебной лестнице.

  4. Поговорить с этим человеком и договориться о:

    • результатах – ЧТО

    • сроках – КОГДА

    • оставить на его усмотрение – КАК

    • договориться о контрольных сроках

  1. Предоставить человеку необходимые ресурсы

  2. В процессе отслеживания – слушать

  3. В случае проблем – не забирать задачу назад! Поддержать!

  4. Поощрить при выполнении

И в заключение позвольте процитировать девиз, сформулированный одним из современных классиков управления временем Стивеном Кови: "Не делай того, что другие могут сделать не хуже". 

Персонал ресторана

Должностные инструкции гостиницы

Стандарты работы гостиницы

Тренинг по сервису гостиницы

Мотивация персонала гостиницы

Оценка

Подбор сотрудников гостиницы

Персонал ресторана гостиницы

Яндекс.Метрика