Проектирование, строительство, реконструкция гостиниц

(099) 669 11 21 (063) 211 38 09 (063) 211 38 00

1 1 1 1 1 Рейтинг 0.00 [0 Голоса (ов)]

Рейтинг:  0 / 5

Звезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активна
 

Система материальной мотивации сотрудников (премирование)

Суть предлагаемой системы премирования (СП) заключается в том, что она с наибольшей эффективностью сообщает людям об основных целях их работы. Она сообщает о наградах, обещанных за достижение этих целей.

Поэтому, для того, чтобы обеспечить работу данной системы в гостинице необходимо ввести практику управления по целям (МВО+).

Что нам даст СП:

1. СП нужно использовать для обучения людей бизнесу. Допустим, наша цель- максимизация прибыли. Значит, люди должны узнать, что такое максимизация прибыли и как их работа влияет на этот показатель. Какова бы ни была цель, она дает людям стимул как можно больше узнать о данном аспекте. Иначе у них не будет никакого интереса, они не получат премию.

2. Ежегодно выявлять наибольшую опасность (ставить основную цель) для гостиницы. С помощью СП объединить сотрудников на борьбу с ней (или ее достижение).

3. СП сплотит нас в одну команду. Мы стремимся к одной цели. Если в одном отделе возникают трудности, другой помогает ему, при этом людей даже не нужно будет просить. Потому что система дает возможность каждому понять, насколько мы зависим друг от друга при достижении наших общих целей. Победим вместе или не победим вообще.

4.Система помогает быстро диагностировать проблемы. Если мы не можем достичь цели, очень быстро выясняется почему.

5.СП помогает значительно увеличить стоимость наших акций, что является конечной целью деятельности любого предприятия. Достижение целей- повышение рыночной стоимости предприятия. Люди должны знать о долгосрочных преимуществах.

Категории премирования:

А – топ – менеджмент, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес – результат.

В – специалисты, которые создают основной бизнес – результат.

С – сотрудники, которые помогают категории В добиваться результатов

D – сотрудники, не влияющие на бизнес – процессы гостиницы, но поддерживающие жизнеспособность организации (уборщики, водители и т.д.) (Приложение 1)

Вилка премирования:

Чем ближе группа сотрудников к бизнес – результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей вилка премирования может быть установлена от 50% до 150% выполнения плана согласно МВО+, у cпециалистов ключевых подразделений – 50 – 140%, у специалистов вспомогательных подразделений – 80- 120%, у вспомогательного персонала – 90-100%. Если сотрудники превышают верхнюю границу вилки, это свидетельство некорректно поставленных целей или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельствами (изменение законодательства и т.д.) Ни за первое, ни за второе премировать сотрудника не имеет смысла.

Рассчет премиальных выплат сотрудникам предлагаю производить с помощью Интегрального коэффициента эффективности). Эффективность – достижение бизнес – результатов (отдельным сотрудником и гостиницей)

Кэи= Кэс х Кэг

Кэи – Интегральный коэффициент эффективности

Кэс – Коэффициент эффективности сотрудника

Кэг – Коэффициент эффективности гостиницы

Коэффициент эффективности сотрудника определяется с помощью системы оценки персонала (Приложение 2).

Коэффициент эффективности гостиницы определяется по формуле:

ФП/ПП,

где

ФП – фактический показатель достижения целей согласно МВО+,

ПП – плановый показатель достижения целей согласно МВО+

Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и гостиницы в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что топ-менеджмент только тогда можно назвать эффективным, когда эффективна работа гостиницы в целом. Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и гостиницы приравниваются.

Матрица ответственности:

Должность

Категория

Пропорция результатов деятельности МВО+

Гостиницы

Сотрудники

Интегральный коэффициент

Топ – менеджмент

А

100

0

Х

Руководители подразделений:

Ключевых-

Вспомогательных-

А

В

80

20

Y

Специалисты ключевых подразделений

В

50

50

Z

Специалисты вспомогательных подразделений

С

40

60

U

Вспомогательный персонал

D

20

80

V

Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом.

Матрица премирования:

Категория персонала

Значение интегрального коэффициента/ % к годовому окладу

70-79

80-89

90-99

100-109

110-129

130-

А

10

20

20

30

40

50

В

10

20

20

30

40

40

С

0

10

20

30

40

40

D

0

0

10

20

20

20

Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически: выполнение плана на 100% - прeмирование в размере 30% фонда оплаты труда (ФОП), если средний размер премий сост. 30% дожностного оклада.

Размер премирования по предлагаемой системе составляет от 5 до 37,5% ФОП в зависимости от степени достижения целей, в среднем – 22,5% ФОП.

Для обеспечения работы данной Системы необходимо:

1.Поставить всех в одинаковые условия. В системе премирования для всех должно найтись место: от Председателя Правления до уборщиц. Все станут одной командой, один отдел не будет соперничать с другим, работники не будут выступать против менеджеров. Эта система премирования поможет сотрудникам лучше понять проблемы друг друга, понять как они зависят друг от друга какую бы должность они ни занимали.

2. Ставить ограниченное количество целей. Дать людям список целей- все равно, что не дать ничего. В систему премирования должно быть заложено не более 2-3 целей в год. При постановке целей руководствоваться финансовой отчетностью. Например: увеличение балансовой прибыли на Х%; повышение коэффициента ликвидности гостиницы на Х пунктов.

Внимание! Нередко многие компании делают одну и ту же ошибку. Они выплачивают премии всего раз в год. Кроме того, они усугубляют свою ошибку тем, что не сообщают своим служащим сумму премии, хотя год уже давно кончился. Да еще задерживают выплату. И вот что происходит: люди игнорируют систему премирования вплоть до последнего квартала года — это еще в лучшем случае. Вероятнее всего, они вообще не будут иметь ее в виду и сочтут любую полученную сумму подарком судьбы. Такая премия вовсе не награда. Это скорее похоже на взятку.

Нам необходимо организовать свою СП таким образом, чтобы у людей был шанс получать вознаграждение каждые три месяца.. С другой стороны, наши сотрудники привыкнут к поквартальной оценке деятельность.

Начинать необходимо с небольшого премиального фонда, и пусть он растет на протяжении всего года. Тогда у людей будут и возможность, и стимул достигнуть к концу года всех поставленных целей — и заработать крупную премию. Пусть сначала этот фонд будет очень небольшим, но он должен возрастать ежемесячно и ежеквартально. Это очень важный момент. При малейшем невнимании мы, помимо своей воли, можем внести в свой план какие-нибудь незаметные дестимулирующие факторы. Предположим, мы решили дать нашим сотрудникам возможность получать в каждом квартале 25 процентов годовой премии, но в течение первых двух месяцев им не удалось достигнуть плановых показателей. Это сильно подорвало интерес к системе премирования. Очень вероятно, что у людей опустятся руки и они откажутся от дальнейших попыток.

Избежать этих крайностей можно, увеличивая долю премиальных выплат на протяжении всего года. Кроме того, нужно периодически переносить суммы для вознаграждений, не израсходованные в одном квартале, в следующий. Вот как это делается. Премиальный фонд за первый квартал составляет 10% от годового премиального фонда. Во втором квартале — 20%, в третьем — 30%, а в четвертом — 40%. Предположим, что за первый квартал мы достигли половины плановых показателей и таким образом заработали половину назначенного вознаграждения, что составляет 5% (половину от 10%) от всей премии, которую рассчитывали заработать в течение года. Мы сразу же выплачиваем сотрудникам 5%, а оставшиеся 5 переносятся в премиальный фонд следующего квартала. Поэтому во втором квартале наш премиальный фонд составит 25% от годового премиального фонда (20%, составляющих фонд второго квартала, плюс 5%, оставшиеся от первого). Предположим, что во втором квартале мы вообще не сумели приблизиться к нашим плановым показателям. В этом случае все 25% переносятся в третий квартал. Это означает, что теперь нас ожидает премиальный фонд в 55% от годового вознаграждения (30% — доля третьего квартала + 20% — из второго + 5% — из первого). Даже если в третьем квартале мы достигнем самых высоких показателей, все равно останется еще 40% премиального фонда. За них можно бороться в четвертом квартале. Если же мы не сумеем достичь никаких показателей до конца года, у нас еще будет шанс заработать оставшуюся часть годового вознаграждения (95 %).

3. Донести суть данной системы до всех сотрудников гостиницы. Не менее важно обеспечивать их самой свежей информацией в течение всего года (помесячно) о результатах достижения целей . Плохая информация — причина провала большинства проектов. Как бы изобретательны мы ни были, как бы старательно мы ни планировали свою СП, она просто не будет стимулировать людей к работе, если они не понимают ее, если не могут следить за ходом событий, если подозревают, что мы скрываем от них нечто важное.

4. Не выплачивать премию, пока она не заработана (но сделать все возможное, чтобы помочь людям победить). Это простое, но очень важное правило. Система премирования должна стать средством ознакомления людей с реальностями рынка. Недопустимо, чтобы премия рассматривалась как подарок от начальства. Она должна быть наградой за то, что люди работают лучше, чем их конкуренты. Наградой, завоеванной в борьбе за клиентов. Мы сведем на нет эту важную функцию системы премирования, если будем награждать людей, не сумевших достигнуть поставленных целей.

Первым делом надо выбрать начальный уровень и верхний предел плановой нормы прибыли, и коэффициента ликвидности предприятия (или других финансовых показателей), а также максимальную сумму премии, которую мы будем выплачивать за достижение обоих показателей. Из этого мы можем узнать, какую дополнительную прибыль можно будет получить при реализации этой программы. В то же время можно будет вычислить, какую часть этой прибыли гостиница вернет своим сотрудникам в виде премий, если они достигнут всех поставленных целей.

Важно: Максимальные премии выплачивать по достижении обоих показателей, а не по одному только показателю прибыльности. 

Персонал ресторана

Должностные инструкции гостиницы

Стандарты работы гостиницы

Тренинг по сервису гостиницы

Мотивация персонала гостиницы

Оценка

Подбор сотрудников гостиницы

Персонал ресторана гостиницы

5 из 5. Оценок: 5.