ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ
Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде бонусов (по результатам работы всего отеля на основе финансовых показателей эффективности), в виде квартальных премий.
Категории премирования:
А – топ – менеджмент, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес – результат.
В – специалисты, которые создают основной бизнес – результат.
С – сотрудники, которые помогают категории В добиваться результатов
D – сотрудники, не влияющие на бизнес – процессы предприятия, но поддерживающие жизнеспособность организации (уборщики, водители и т.д.)
Рассчитывается интегрированный коэффициент эффективности сотрудника по формуле:
Кэи = Кэс х Ко + Кэп х Ко, где:
Кэс – Коэффициент эффективности сотрудника, полученный в результате оценки
Кэп – коэффициент эффективности предприятия (определяется отношением Фактических показателей (ФП) к Планируемым (ПП)
ФП/ПП, где
ФП – фактический показатель достижения целей
ПП – плановый показатель достижения целей
Ко – коэффициент ответственности (таблица 1)
Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и предприятия в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что топ-менеджмент только тогда можно назвать эффективным, когда эффективна работа гостиницы в целом. Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и предприятия приравниваются.
Таблица1. Матрица ответственности:
Должность
Категория
Пропорция результатов деятельности
Предприятие
Сотрудник
Интегрированный коэффициент
Топ – менеджмент
А
100
0
Х
Руководители подразделений:
Ключевых-
Вспомогательных-
А
В
80
20
Y
Специалисты ключевых подразделений
В
50
50
Z
Специалисты вспомогательных подразделений
С
40
60
U
Вспомогательный персонал
D
20
80
V
Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным ими интегрированным коэффициентом.
Чем ближе группа сотрудников к бизнес – результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей вилка премирования может быть установлена от 50% до 140% выполнения плана согласно МВО+, у специалистов ключевых подразделений – 50 – 140%, у вспомогательного персонала – 90-100%. Если сотрудники превышают верхнюю границу вилки, это свидетельство некорректно поставленных целей или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельствами (изменение законодательства и т.д.) Ни за первое, ни за второе премировать сотрудника не имеет смысла.
ЭТАП 4. Таблица 2. Матрица премирования:
Категория персонала
Значение интегрированного коэффициента/ % к годовому окладу
50-69
70 - 89
90 - 94
95-109
110-140
A
10
20
20
30
40
B
10
20
20
30
40
C
0
10
20
30
40
D
Оценочная форма
Фамилия и. о. Работника____________________________________________________________
Должность ________________________________________________________________________
Подразделение ________________________________________________________________________
Образование__________________________________________________________________________
Опыт работы в гостиничном бизнесе ____________________________________________________
1. Производительность труда и объем работы, который работник выполняет за рабочий день (неделю, месяц)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Не отвечает минимальным требованиям
Производительность соответствует минимальным значениям установленных стандартов.
Объем работы удовлетворительный
Высокая производительность. Делает больше, чем требуется
Выполняет весь объем возложенной работы, обеспечивает слаженную командную работу
2. Самостоятельность - способность хорошо выполнять требуемую работу при минимальном руководстве и контроле
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Несамостоятельный, требует постоянного жесткого контроля
Иногда нуждается в том, чтобы его подталкивали
Обычно выполняет необходимые задания с достаточным рвением
Самостоятельно решает большинство возникающих рабочих проблем
Вносит предложения по усовершенствованию своей работы и работы своей команды
3. Профессиональные знания - информация, которой должен владеть работник, чтобы успешно выполнять свою работу
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Плохо разбирается в порученной работе
Имеет некоторые базовые знания по профессии, в основном теоретические, поверхностные
Достаточно подготовлен; может ответить, на большинство вопросов по выполняемой работе
Хорошо разбирается во всех направлениях выполняемой работы
Отлично разбирается во всех направлениях выполняемой работы, постоянно пополняет знания, обучает других сотрудников своей команды
4 Трудовая дисциплина - точность в ежедневном приходе на работу и уход с работы, присутствие на рабочем месте в рабочее время
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Иногда отсутствует на рабочем месте без уважительных причин, опаздывает на работу или уходит с работы раньше времени
Редко отсутствует на рабочем месте без уважительной причины
Практически не опаздывает и не уходит с работы раньше 'времени, практически нет случаев отсутствия на рабочем месте без уважительных причин
Всегда приходит на работу вовремя, добровольно вызывается на сверхурочные работы, когда это требуется
Поддерживает и обеспечивает трудовую дисциплину в своей команде
5. Надежность, исполнительность - своевременное доведение до конца
порученной работы
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Ненадежный, на него нельзя положиться. Срывает сроки выполнения работ
Требует частых проверок и постоянного контроля
Обычно доводит начатое до конца, хотя нуждается в регулярном контроле
Надежный, нуждается в минимальном контроле
Очень надежный и исполнительный. Все начатое доводит до конца. Высокий уровень самоконтроля
6 Аккуратность - тщательность, точность в выполнении порученной работы
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Неаккуратный, очень часто делает ошибки
Часто делает ошибки, недостаточно аккуратен в работе
Делает среднее количество ошибок в работе, достаточно тщателен
Высокая точность, тщательность и аккуратность при выполнении всех заданий
Способен обеспечивать точность исполнения заданий своими коллегами
7 Стремление к обучению и профессиональному росту
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Игнорирует процесс обучения, организуемый отелем, не занимается самообразованием
Проявляет интерес к предлагаемым программам обучения.
Принимает участие в различных обучающих программах.
Проявляет инициативу, вносит предложения по усовершенствованию обучения своего и своих сотрудников.
Способствует развитию обучения, ищет необходимую информацию и доносит ее до сотрудников своей команды.
Безопасность труда и правильная эксплуатация оборудования и инструментов
Обеспечение безопасности путем надлежащей эксплуатации Оборудования и поддержания порядка на рабочем месте
54321
Следование инструкциям и правилам в работе с оборудованием и инструментами
54321
Осведомленность о потенциальных источниках опасности при эксплуатации оборудования и инструментов
54321
Поддержание инструментов и оборудования в рабочем состоянии, бережное отношение, к ним
54321
Работа с документами
Точность при ведении рабочей документации, баз данных, их своевременное обновление
54321
Соблюдение установленных сроков при работе с документами и при подготовке отчетов
54321
Следование установленным правилам при подготовке и оформлении отчетов, документов
54321
Своевременная регистрация входящих и исходящих документов
54321
Сотрудничество
Взаимодействие с другими работниками для решения задач, стоящих перед подразделением и организацией в целом
54321
Планирование и организация собственной работы с учетом Целей и задач, решаемых другими работниками подразделения
54321
Активное участие в делах подразделения
54321
Установление и поддержание хороших личных отношений с товарищами по работе, клиентами, поставщиками и др.
54321
Сильные стороны работника___________________________________________
______________________________________________________________________
Слабые стороны работника____________________________________________
______________________________________________________________________
Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации_______
______________________________________________________________________
Рекомендации по повышению в должности или переводу на другую работу___
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Рекомендации по оплате труда_________________________________________
______________________________________________________________________
Дополнительные комментарии____________________________________________
______________________________________________________________________
Фамилия и.о. оценивающего__________________________________________________________
Должность ________________________________________________________________________
Дата________________________________________________________________________________
0
0
10
20
20
Процент премиальных может варьироваться в зависимости от финансовых возможностей гостиницы. Например, руководитель Отеля, добившийся хотя бы половины целей, поставленных на год, достоин пусть и небольшого (чисто символического), но поощрения. На его работу влияет масса факторов внешней среды, не всегда зависящих от него. Если же, например, сотрудник службы безопасности обеспечивает безопасность на 50-60%, то это – плохой сотрудник и премировать его нельзя, если вообще можно говорить о его дальнейшей работе в гостинице. Ведь на его участке работы именно от него зависит большая часть успеха (см. Таблицу 1).
Предположим, мы решили дать нашим сотрудникам возможность получать в каждом квартале 25 процентов годовой премии, но в течение первых двух месяцев им не удалось достигнуть плановых показателей. Это сильно подорвало интерес к системе премирования. Очень вероятно, что у людей опустятся руки, и они откажутся от дальнейших попыток.
Поэтому, мы увеличиваем долю премиальных выплат на протяжении всего года. Кроме того, нужно периодически переносить суммы для вознаграждений, не израсходованные в одном квартале, в следующий. Вот как это делается. Премиальный фонд за первый квартал составляет 10% от годового премиального фонда. Во втором квартале — 20%, в третьем — 30%, а в четвертом — 40%. Предположим, что за первый квартал мы достигли половины плановых показателей и таким образом заработали половину назначенного вознаграждения, что составляет 5% (половину от 10%) от всей премии, которую рассчитывали заработать в течение года. Мы сразу же выплачиваем сотрудникам 5%, а оставшиеся 5 переносятся в премиальный фонд следующего квартала. Поэтому во втором квартале наш премиальный фонд составит 25% от годового премиального фонда (20%, составляющих фонд второго квартала, плюс 5%, оставшиеся от первого). Предположим, что во втором квартале мы вообще не сумели приблизиться к нашим плановым показателям. В этом случае все 25% переносятся в третий квартал. Это означает, что теперь нас ожидает премиальный фонд в 55% от годового вознаграждения (30% — доля третьего квартала + 20% — из второго + 5% — из первого). Даже если в третьем квартале мы достигнем самых высоких показателей, все равно останется еще 40% премиального фонда. За них можно бороться в четвертом квартале. Если же мы не сумеем достичь никаких показателей до конца года, у нас еще будет шанс заработать оставшуюся часть годового вознаграждения (95 %).
Премия не выплачивается, пока она не заработана. Недопустимо, чтобы премия рассматривалась как подарок от начальства. Она должна быть наградой за то, что люди работают лучше, чем их конкуренты. Наградой, завоеванной в борьбе за клиентов
