ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ

Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде бонусов (по результатам работы всего отеля на основе финансовых показателей эффективности), в виде квартальных премий.
Категории премирования:

А – топ – менеджмент, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес – результат.

В – специалисты, которые создают основной бизнес – результат.

С – сотрудники, которые помогают категории В добиваться результатов

D – сотрудники, не влияющие на бизнес – процессы предприятия, но поддерживающие жизнеспособность организации (уборщики, водители и т.д.)

Рассчитывается интегрированный коэффициент эффективности сотрудника по формуле:

Кэи = Кэс х Ко + Кэп х Ко, где:

Кэс – Коэффициент эффективности сотрудника, полученный в результате оценки
Кэп – коэффициент эффективности предприятия (определяется отношением Фактических показателей (ФП) к Планируемым (ПП)
ФП/ПП, где

ФП – фактический показатель достижения целей

ПП – плановый показатель достижения целей

Ко – коэффициент ответственности (таблица 1)
Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и предприятия в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что топ-менеджмент только тогда можно назвать эффективным, когда эффективна работа гостиницы в целом. Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и предприятия приравниваются.

Таблица1. Матрица ответственности:

Должность

Категория

Пропорция результатов деятельности

Предприятие

Сотрудник

Интегрированный коэффициент

Топ – менеджмент

А

100

0

Х

Руководители подразделений:

Ключевых-

Вспомогательных-

А

В

80

20

Y

Специалисты ключевых подразделений

В

50

50

Z

Специалисты вспомогательных подразделений

С

40

60

U

Вспомогательный персонал

D

20

80

V

Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным ими интегрированным коэффициентом.

Чем ближе группа сотрудников к бизнес – результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей вилка премирования может быть установлена от 50% до 140% выполнения плана согласно МВО+, у специалистов ключевых подразделений – 50 – 140%, у вспомогательного персонала – 90-100%. Если сотрудники превышают верхнюю границу вилки, это свидетельство некорректно поставленных целей или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельствами (изменение законодательства и т.д.) Ни за первое, ни за второе премировать сотрудника не имеет смысла.

ЭТАП 4. Таблица 2. Матрица премирования:

Категория персонала

Значение интегрированного коэффициента/ % к годовому окладу

50-69

70 - 89

90 - 94

95-109

110-140

A

10

20

20

30

40

B

10

20

20

30

40

C

0

10

20

30

40

D
Оценочная форма

Фамилия и. о. Работника____________________________________________________________
Должность ________________________________________________________________________
Подразделение ________________________________________________________________________
Образование__________________________________________________________________________
Опыт работы в гостиничном бизнесе ____________________________________________________

1. Производительность труда и объем работы, который работник выполняет за рабочий день (неделю, месяц)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Не отвечает мини­мальным требованиям

Производительность соответствует мини­мальным значениям установленных стан­дартов.

Объем работы удов­летворительный

Высокая производи­тельность. Делает больше, чем требуется

Выполняет весь объем возложенной работы, обеспечивает слаженную командную работу

2. Самостоятельность - способность хорошо выполнять требуемую работу при минимальном руководстве и контроле

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Несамостоятельный, требует постоянного жесткого контроля

Иногда нуждается в том, чтобы его подтал­кивали

Обычно выполняет необходимые зада­ния с достаточным рвением

Самостоятельно ре­шает большинство возникающих рабочих проблем

Вносит предложения по усовершенствованию своей работы и работы своей команды

3. Профессиональные знания - информация, которой должен владеть работник, чтобы успешно выполнять свою работу

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Плохо разбирается в порученной работе

Имеет некоторые базовые знания по профессии, в основном теоретические, поверхностные

Достаточно подготов­лен; может ответить, на большинство воп­росов по выполняе­мой работе

Хорошо разбирается во всех направлениях выполняемой работы

Отлично разбирается во всех направлениях выполняемой работы, постоянно пополняет знания, обучает других сотрудников своей команды

4 Трудовая дисциплина - точность в ежедневном приходе на работу и уход с работы, присутствие на рабочем месте в рабочее время

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Иногда отсутствует на рабочем месте без уважительных причин, опаздывает на работу или уходит с работы раньше времени

Редко отсутствует на рабочем месте без ува­жительной причины

Практически не опаз­дывает и не уходит с работы раньше 'време­ни, практически нет случаев отсутствия на рабочем месте без уважительных причин

Всегда приходит на работу вовремя, доб­ровольно вызывается на сверхурочные ра­боты, когда это требу­ется

Поддерживает и обеспечивает трудовую дисциплину в своей команде

5. Надежность, исполнительность - своевременное доведение до конца
порученной работы

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Ненадежный, на него нельзя положиться. Срывает сроки выпол­нения работ

Требует частых прове­рок и постоянного контроля

Обычно доводит нача­тое до конца, хотя нуж­дается в регулярном контроле

Надежный, нуждается в минимальном конт­роле

Очень надежный и ис­полнительный. Все начатое доводит до конца. Высокий уро­вень самоконтроля

6 Аккуратность - тщательность, точность в выполнении порученной работы

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Неаккуратный, очень часто делает ошибки

Часто делает ошибки, недостаточно аккура­тен в работе

Делает среднее коли­чество ошибок в ра­боте, достаточно тща­телен

Высокая точность, тщательность и акку­ратность при выпол­нении всех заданий

Способен обеспечивать точность исполнения заданий своими коллегами

7 Стремление к обучению и профессиональному росту

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Игнорирует процесс обучения, организуемый отелем, не занимается самообразованием

Проявляет интерес к предлагаемым программам обучения.

Принимает участие в различных обучающих программах.

Проявляет инициативу, вносит предложения по усовершенствованию обучения своего и своих сотрудников.

Способствует развитию обучения, ищет необходимую информацию и доносит ее до сотрудников своей команды.

Безопасность труда и правильная эксплуатация оборудования и инструментов

Обеспечение безопасности путем надлежащей эксплуатации Оборудования и поддержания порядка на рабочем месте

54321

Следование инструкциям и правилам в работе с оборудованием и инструментами

54321

Осведомленность о потенциальных источниках опасности при эксплуатации оборудования и инструментов

54321

Поддержание инструментов и оборудования в рабочем состоянии, бережное отношение, к ним

54321

Работа с документами

Точность при ведении рабочей документации, баз данных, их своевременное обновление

54321

Соблюдение установленных сроков при работе с документами и при подготовке отчетов

54321

Следование установленным правилам при подготовке и оформлении отчетов, документов

54321

Своевременная регистрация входящих и исходящих документов

54321

Сотрудничество

Взаимодействие с другими работниками для решения задач, стоящих перед подразделением и организацией в целом

54321

Планирование и организация собственной работы с учетом Целей и задач, решаемых другими работниками подразделения

54321

Активное участие в делах подразделения

54321

Установление и поддержание хороших личных отношений с товарищами по работе, клиентами, поставщиками и др.

54321

Сильные стороны работника___________________________________________
______________________________________________________________________
Слабые стороны работника____________________________________________
______________________________________________________________________
Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации_______
______________________________________________________________________
Рекомендации по повышению в должности или переводу на другую работу___
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Рекомендации по оплате труда_________________________________________
______________________________________________________________________
Дополнительные комментарии____________________________________________
______________________________________________________________________
Фамилия и.о. оценивающего__________________________________________________________
Должность ________________________________________________________________________
Дата________________________________________________________________________________
0

0

10

20

20

Процент премиальных может варьироваться в зависимости от финансовых возможностей гостиницы. Например, руководитель Отеля, добившийся хотя бы половины целей, поставленных на год, достоин пусть и небольшого (чисто символического), но поощрения. На его работу влияет масса факторов внешней среды, не всегда зависящих от него. Если же, например, сотрудник службы безопасности обеспечивает безопасность на 50-60%, то это – плохой сотрудник и премировать его нельзя, если вообще можно говорить о его дальнейшей работе в гостинице. Ведь на его участке работы именно от него зависит большая часть успеха (см. Таблицу 1).

Предположим, мы решили дать нашим сотрудникам возможность получать в каждом квартале 25 процентов годовой премии, но в течение первых двух месяцев им не удалось достигнуть плановых показателей. Это сильно подорвало интерес к системе премирования. Очень вероятно, что у людей опустятся руки, и они откажутся от дальнейших попыток.

Поэтому, мы увеличиваем долю премиальных выплат на протяжении всего года. Кроме того, нужно периодически переносить суммы для вознаграждений, не израсходованные в одном квартале, в следующий. Вот как это делается. Премиальный фонд за первый квартал составляет 10% от годового премиального фонда. Во втором квартале — 20%, в третьем — 30%, а в четвертом — 40%. Предположим, что за первый квартал мы достигли половины плановых показателей и таким образом заработали половину назначенного вознаграждения, что составляет 5% (половину от 10%) от всей премии, которую рассчитывали заработать в течение года. Мы сразу же выплачиваем сотрудникам 5%, а оставшиеся 5 переносятся в премиальный фонд следующего квартала. Поэтому во втором квартале наш премиальный фонд составит 25% от годового премиального фонда (20%, составляющих фонд второго квартала, плюс 5%, оставшиеся от первого). Предположим, что во втором квартале мы вообще не сумели приблизиться к нашим плановым показателям. В этом случае все 25% переносятся в третий квартал. Это означает, что теперь нас ожидает премиальный фонд в 55% от годового вознаграждения (30% — доля третьего квартала + 20% — из второго + 5% — из первого). Даже если в третьем квартале мы достигнем самых высоких показателей, все равно останется еще 40% премиального фонда. За них можно бороться в четвертом квартале. Если же мы не сумеем достичь никаких показателей до конца года, у нас еще будет шанс заработать оставшуюся часть годового вознаграждения (95 %).

Премия не выплачивается, пока она не заработана. Недопустимо, чтобы премия рассматривалась как подарок от начальства. Она должна быть наградой за то, что люди работают лучше, чем их конкуренты. Наградой, завоеванной в борьбе за клиентов