Круговая оценка
В настоящее время широкое распространение получила концепция Perfomance Management (управление исполнительной деятельностью). Согласно этой концепции аттестация является ключевым элементом достижений персонала, стимулирует выработку новых целей деятельности и развития работника, фиксируемых в соглашении о достижениях.
Перед HR- менеджером, естественно, стоит ряд вопросов:
-
Как оценить сотрудника, который трудится в непроизводственной сфере?
-
Как количественно измерить нематериальный труд и оценить достижения сотрудника?
-
И, прежде всего, какие именно качества (или компетенции) оценивать?
В каждой компании, безусловно, присутствует свое видение компетенций, которые в той или иной мере должны быть присущи его сотрудникам. Можно составить отдельный список компетенций для менеджмента и для каждого специалиста. Однако, если штат превышает даже 20 человек, процесс становится слишком трудоемким. Поэтому более целесообразным представляется составление стандартного списка компетенций для всего предприятия, и ранжирование его в зависимости от степени значимости для каждой должности.
Ниже приводится пример данной методики оценки работников:
|
Компетенции: |
Оптимум |
|
|
Начальник департамента |
Официант |
|
1. Ориентация на клиента |
7 |
7 |
|
2. Ориентация на результат |
7 |
5 |
|
3. Аналитическое мышление |
7 |
5 |
|
4. Концептуальное мышление |
7 |
3 |
|
5. Развитие других сотрудников |
7 |
2 |
|
6. Гибкость |
6 |
5 |
|
7. Инициативность |
7 |
4 |
|
8. Способность к лидерству |
7 |
3 |
|
9.Способность к сотрудничеству |
7 |
6 |
|
10. Стремление к обучению |
7 |
5 |
|
11. Построение отношений в команде |
7 |
4 |
|
12. Принципиальность |
6 |
3 |
|
13. Понимание миссии компании |
7 |
5 |
|
14. Преданность компании |
7 |
5 |
|
15. Уверенность в себе |
7 |
5 |
|
16. Дисциплинированность |
7 |
6 |
|
17. Чувство ответственности |
7 |
6 |
|
18. Профессиональные знания |
7 |
7 |
|
19.Способность к принятию решений |
7 |
5 |
|
20. Способность убеждать |
6 |
4 |
|
21. Внешность, манеры, речь |
7 |
6 |
Оптимум - показатель оптимального уровня развития определенной компетенции у сотрудника. Определяется отдельно для каждой должности по всем оцениваемым компетенциям. При этом очень важным представляется четкое описание критериев – определение каждого уровня (от первого до седьмого).
Возьмем, к примеру, компетенцию «Аналитическое мышление» и рассмотрим 7 уровней ее возможного развития у сотрудника:
-
Понимает, что между определенными явлениями существуют взаимосвязи;
-
Замечает, что определенные события могут периодически повторяться;
-
Сопоставляет некоторые факты и события;
-
Анализирует факты. Разделяет проблемы на ряд более простых задач, не устанавливая порядок их важности;
-
Устанавливает причинно – следственные связи между двумя аспектами ситуации (А приводит к Б)
-
Выделяет множественные причинно – следственные связи, видит несколько причин явления, несколько последствий действия;
-
Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ. Использует разнообразные аналитические методы.
Подобным образом оцениваются и другие компетенции работника.
В процессе круговой оценки также важно установить такой показатель как ЗНАЧИМОСТЬ данной компетенции (от 0 до 1). Для чего это делается? Для того, чтобы понимать, насколько важна степень развитости определенной компетенции для данной должности. Например, для руководителя стратегическое мышление – компетенция важная, и ее значимость будет равняться 1, а для мойщика посуды – не значимая, т.е. 0. Однако, если все эксперты показали, что данный мойщик посуды обладает стратегическим мышлением на уровне 5, повод задуматься!
Успех оценки предопределяется прежде всего объективным отношением к оцениваемым, хорошим знанием своих сотрудников, четкостью разработанных критериев и показателей оценки, которые должны разрабатываться менеджером персонала совместно с руководителями отделов предприятия. Для обеспечения наибольшей объективности в оценке рекомендуется назначать не менее пяти экспертов, которые тесно взаимодействуют с оцениваемым в рабочем процессе и достаточно компетентны. Как правило, экспертами выступают:
-
Непосредственный руководитель;
-
Подчиненные (если есть);
-
Коллеги по подразделению;
-
Коллеги из других подразделений, с которыми сотрудничает оцениваемый.
Эксперты работают анонимно, оценка каждого из них вливается в общий поток оценок, из которых выводится средняя арифметическая, что в определенной мере может гарантировать объективность, однако не всегда страхует от предвзятости. Поэтому к выбору экспертов специалисты HR должны подойти со всей тщательностью. Необходимым инструментом выступает и самооценка сотрудника по той же системе.
На основе результатов, полученных с помощью оценки, с работником составляется «Соглашение о достижениях» на следующий год. Это своеобразный договор между работником и работодателем, где оговариваются цели, которые работник хочет и может достичь в течение последующего года, а также качества, навыки, которые ему необходимо развить в себе для достижения этих целей.
Формальным же результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание сотрудника соответствующим или не соответствующим занимаемой должности. Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника в должности, повышении оклада, переводе в другой отдел, освобождении от должности, обучении.
